每年一度的新生入學之際，都是電信運營商打得最激烈的時刻，為爭奪校園用戶，三家運營商特別是一線工作人員計謀頻出，甚至不惜大打出手。究其原因與目前并不合理的市場競爭機制息息相關。
機制深陷無合作“怪圈”
市場競爭無處不在。企業(yè)和企業(yè)之間有競爭關系，企業(yè)內部也有競爭。從全國范圍看，三家運營商不單省與省之間有競爭關系，在地市和地市之間則是更激烈的競爭關系；同時，在運營商內部，部門和部門之間也是競爭關系。大家都是競爭的參與者，自然打得頭破血流、你死我活，但這樣的競爭關系又是怎樣形成的呢？
在人力資源培訓中有一個“小蜜蜂采蜜”的案例，說的是蜂群管理者設計了兩種不同模式的績效考評模式。一個考評過程，根據蜜蜂訪問花朵的數量來評估；另一個是考評結果，通過蜂群最終的產出來評估。案例的答案是結果導向的考評機制更加合理，效果也更好，因為為了實現最終結果，蜂群內部會齊心協(xié)力，努力工作，最終實現高績效。但這樣的方案設計是有前提的——不同蜂群之間的比較，或者說競爭，是純粹的、至少是簡化的，因此可以通過一個直接可量化的目標評估它們。績效的設計者認為，在他管轄的范圍內，各個團隊之間是平等的競爭關系；而如果這些團隊想要得到高績效，內部就會團結合作，形成最佳的成果。于是，上級對各個下級部門、單位進行平等的考核，相信下級單位會團結合作；而這個下級單位也可能照此辦理，認定下級的下級之間也是競爭關系，用同樣的管理模式執(zhí)行下去。但是，當所有的同級部門、企業(yè)、單位之間都是競爭關系的時候，誰負責他們之間的合作呢？
人與人之間，組織與組織之間，可競爭、可合作、可競合。除了這些當事者之外，他們之間的關系，很大程度上取決于他們的上級和管理者。當人與人之間、組織與組織之間都是競爭關系的時候，他的上級是很輕松的，只需坐山觀虎斗；反之，如果下級之間是合作或者競合關系，那么雖然整體績效要高于單純的競爭關系，但是他的上級領導不僅需要將不同的部門進行整合，還要填補下級之間的空白，更要建立更加復雜的考評體系，相比前者，工作量和繁瑣程度大大提升。因此，規(guī)則制定者明知道合作有很多好處，可以降低成本、節(jié)約資源、提高績效，但規(guī)則制定者的和資源掌握者往往還是希望把下級之間的關系調整成為競爭關系，讓自己成為利益平衡者和資源配置者，這樣才能更加輕松主動，在這種情況下，各級運營商似乎始終處于競爭狀態(tài)。
一方面，大家都被設置成為競爭的參與者；另一方面把下級單位扔到競爭環(huán)境里的規(guī)則制定者，其實也被他的上級逼迫著參與更高層級的競爭。大家都覺得很累，壓力很大，那么，在指責競爭對手給不斷施壓的時候，更應該跳出來想想，有沒有可能把純競爭調整成為競合呢？畢竟合作才能共贏。
單純競爭機制弊端幾多
競爭的好處林林總總，但若對競爭把控不好，也會帶來問題。
首先是報喜不報憂。既然大家之間是競爭關系，自然對外說的都是好事，問題都埋著。有一個“蛤蟆理論”，是說在一個池塘里，當其他蛤蟆都不叫的時候，第一個叫出聲的蛤蟆就會特別吸引人們的注意；當別的蛤蟆也開始叫，想與眾不同的蛤蟆就得又叫又跳；那么，如果蛤蟆們都在又叫又跳，怎樣才能脫穎而出呢？那就必須翻著筋斗，拿著倒立，聲淚俱下地表現，才能表現出與眾不同，才有出頭的機會。按照公平競爭的原則，一般大家不會給競爭對手挖坑、使絆，但要做到不指責競爭對手而讓自己的業(yè)績凸顯，就更需要將喜報發(fā)揮到極致，讓其成為競爭績效的成果展示。報喜不報憂的結果不僅使得問題沉淀得越來越重，更麻煩的是：如果報喜不報憂成為一種習慣，甚至成為一種文化，競爭對手之間形成了某種默契，相互知道問題也不曝光，只是夸自己，那么問題就會積累沉淀得更厲害。
其次是忽視基礎設施和公共部分的建設。在城市建設過程中，吸引眼球的是高樓大廈與街景店鋪，而基礎設施往往難以受到應有的關注，缺乏資源投入也會使基礎設施的建設和發(fā)展受到制約。因為大家都是競爭對手，若把有限的資源花在為公共服務的領域，就會使得自身目標實現受到影響，因此，在此心態(tài)下，基礎設施的關注度就必然會下降。
